該懂的事你往往都不懂；小職員、大老闆，每個人都應該懂得管理學，才能做好本位，準備就緒，一飛沖天！「Where you stand depends on where you sit」──邁爾斯定律是這麼告訴我們：職位決定了我們的立場。而立場，又將決定我們思考的方式與作事的方法，換句話說，不就是位置決定了腦袋嗎？你該在什麼位置？你要在什麼位置？你想在什麼位置？而當你到了你所在的位置，你又該如何去做事？真正符合你「位置」的「做事方法」就在這本書裡！「人」是最偉大的資源！越是卓越的領導者，越會尊重和珍惜每個人的存在，學會重視團隊並建立共同的目標以及創造團結的氛圍。身為領導者必須懂得掌握與下屬的互動與心理，瞭解他們的個性與專長，給予明確方向並適度授權、定期稽核也適時支援、循循教誨並正向引導，讓他們成為能獨當一面的專才，使他們能在適當的位置上對未來做好準備。本書作者想跟讀者們分享，該如何在自己的位置做好自己的事，還有該如何當個稱職的管理者，幫助下屬輕鬆就定位，一起創造美好未來！目錄第一篇 對的人，用在對的事留住團隊中的關鍵人才庸才、蠢材、英才都是人才下屬個性面面觀如何選擇人才並教育下屬勿以個人好惡作為判別標準掌握性格，有效利用大度容才，最佳用才權力下放與指導的藝術擁有超強部屬才是聰明主管企業十大留才法則第二篇 做出高明的用人決策衡量人才的兩個尺度 用人當用「聰明人」 價值觀比能力更重要我不喜歡你，但我喜歡你的工作表現風格不同才能配合的天衣無縫 中等人才最好用 隱性知識是員工的無形資本用人要不拘小節良好團隊結構發揮合作最大效能關鍵的20%衡量人才的十個標準 不同職位的人才選拔 第三篇 讓對的人幫你實現夢想授權是領導者的分身術讓領域專家為自己工作善於借重他人轉化領導為指導優點比缺點更重要領導人的十三個大忌如何「擇優」挑出人才？知人知面要知心 第四篇 放手讓團隊成長為組織建立有效的指揮機制 正確溝通傳達有效訊息 從細節入手，打造團隊精神 具體的願景帶來實際的信心 有規矩，才能成方圓 亂授職權害處大 權力要交給這樣的人 委任不等於放任 讓副手成為「權力大使」「執行力」的四道門檻領導者該有的綜合執行力第五篇 領導者的自我建設不要管太多避免管理錯位別當完美主義者領導者的四大通病 有效管理的四種心理習慣 提高管理效能的八個要點 不斷給自己充電 以最佳狀態應對種種不利局面第六篇 擴展利益同盟充分運用人際交往圈吸引優秀的合作者善用隱形的財富與朋友一起做生意信任才會獲得力量尊重才能減少摩擦合作關係不是零和遊戲點醒合夥人的技巧生意不成仁義在你最好避開這種人第七篇 贏得人心就是贏得力量發展「精神生產力」化解下屬負面情緒先把人往好處想，正確解讀失誤原因團結部下，重在「攻心」管理者要有政治家的眼光提高「非」權力影響力學會讚美你的部屬讚美並非愈多愈好善待別人，醞釀隱藏的人力慈悲於心寬懷設想小決策大學問第八篇 抓好做事的關鍵勇於解決棘手問題培養果斷決策的工作習慣相信自己，當斷則斷與下屬共同承擔責任靈活變通，別當鑽牛角尖的笨蛋第九篇 看清方向走對路決策要有輕重緩急小疏忽搞垮大決策重視下屬的智慧樂於接受反對意見要有從善如流的胸襟如何採納下屬的建議發揮團隊的優勢要全力支持下屬的工作空出時間來做重要的事第十篇 預見商機掌握市場脈動選擇正確的經營方向弄明白什麼是自己的核心生意適時的反省很重要走不通？快轉彎！切忌盲目競爭預測市場掌握商機絕對命中的商業計畫抓住大客戶的九大戰略實力才是一切尊重你的競爭對手內文試閱：一 對的人，用在對的事人不用心，無法成事；而企業的心正是人！企業無人，又豈能成功？！留住團隊中的關鍵人才你的領導生涯中，是否曾經聽過這樣的話？「能夠有這個機會成為團隊的一員，我真的很開心。但我想，也該是我離開的時候了。這跟您沒關係，也不是和同事處的不好，能和大家一起共事，是我難得的寶貴經驗。但我想，或許該換個地方，才能有更多的機會來提升自己。」你可以微笑著祝他順利，並告訴他，要是他還要回來的話，你很樂意考慮。但是，你的微笑並沒有真正反映你真實的情感—因為類似的事已非首次，以後也將會繼續發生。在今天，人才流動速度越來越快，類似於「跳槽」一類的事不足為奇，也不算是個問題。但若其他公司沒有作出高薪或是升職的承諾卻仍是能把優秀下屬給挖走，這可能就真是個問題了。如果原因不是金錢、不是更高的職位，那是什麼呢？這個問題，你可得要好好想想。一個公司要向前發展，一個領導者要創造業績，離不開優秀傑出人才的輔佐，只有這樣才能成就大事。三星集團創始人李秉哲，一直堅持「人才第一」的經營理念。從幾十年前，在韓國漢江河畔，一家銷售大米、麵粉，兼營蔬菜、水果和魚類出口業務的小商鋪，到如今，已成為家用電器和電子行業中執牛耳的品牌。可以說，遠到各朝各代，近到大小公司，若沒有傑出人才效力，王朝是不會興盛，而公司也不會發達。但人才到底為何離開呢？下面是一些可能的原因： 下屬們認為你並不是一個好主管，他們覺得替別的人工作更值得。 你的團隊名聲不好。下屬們認為，只要他們不離開這個團隊，晉升的機會就少得可憐。 你表現得太想留住下屬。他們認為時間一長，你就會盡力阻止他們離開。這樣他們一有機會就會馬上離你而去。 下屬們覺得你不會欣賞他們作出的努力。如果他們一分錢都加不了，那麼至少可以找個能夠賞識自己的老闆。當然，除了這些還會有很多其他的原因。但不管是什麼，團隊中人才的流失，都將直接威脅到你自身的地位和發展，必須阻止此一現象的持續發生。領導學專家麥斯威爾說：「辭職的人想離開的是人，不是公司」。首先，仔細反省一下自己的「所做所為」。然後，參考下面的幾條建議：1. 禮賢下士，招攬人才招攬傑出人才，不要擔心他們搶走了風頭。有些主管出於嫉妒，常常故意找麻煩東挑西撿地直到最後把有才能的部下擠走。這樣損失的最終還是自己，削弱了團隊整體的競爭力。2. 給予利益，留住人才傑出人才之所以留在身邊，是因為他們希望從你這裡獲得最大收穫，也只有在這種情況下，部下才能最大限度地貢獻力量。所以對於傑出人才要給予一定的優待與利益。3. 做出調查，弄清原因你也可以試試另一種方法。調查一下其他公司是怎樣運作的？他們的優勢何在？然後留意別人告訴你的每一條意見，著手進行改革。4. 該放就放，再想也沒有用你的手下會不會是「身在曹營心在漢」的下屬？不要小看這一點，如果你的團隊業績平平，或者你緊抓著員工不放，替你工作的人就會心不在焉。你不需要這樣的人，把願意留下來的人留住，該走的就讓他走吧。一個公司潛力的大小，要看這個公司擁有多少人才，以及對人才重要性認識程度的多寡。傑出人才正是主管手中的一大法寶。庸才、蠢材、英才都是人才美國著名的管理學家杜拉克指出：「有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，我的用人決定，不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。」世界上沒有不存在任何缺點的人，管理者的要訣之一，在於如何發揮員工的長處，而不是尋找十全十美的「完人」。如果不能見人之長，用人之強，而是念念不忘其短，勢必會產生歧視人、壓制人的現象。詹姆斯．柯林斯在《從優秀到卓越》中曾提到，蒙牛集團的用人觀點：「如果你有智慧，請你拿出來；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不願意流汗，請你離開！」在合適的時間、合適的地點，選擇合適的人選，這就是牛根生用人的「三合模式」。人才是否能夠成材，最要緊的還是在於領導者是不是有一種鑑別人的眼光，賦予每個人最適宜的位子，讓人力資源達到最佳配置。這樣一來，員工無需領導者的過度干預，便能把事情處理的有條有理、妥當安適。但識別人才的眼力並非人人都有。怎樣識別人才？聽其言、觀其行，不為耀眼的文憑和浮誇的口舌所惑。有的管理者不願看到員工們的缺點，認為一個人的缺點會削減他的能力。但其實，公司裡每一個人若都能毫無保留的暴露自己的缺點，反而是識別人才的大好時機，石頭就是石頭，金子就是金子，管理者要儘量掌握員工的特點，並使之得到充分的發揮，做到人盡其才，物盡其用。那樣，石頭也罷，金子也罷，統統都能成為真正有用的東西。在職位分配上，合格的管理者會慎重行事，不僅對將要擔任職務之人的責任和義務應有充分了解，對每個下屬的特長更要了解清楚，做到周密的調查，並盡可能聽取各方面意見，「為事擇人，人盡其職」，把員工安排到最恰當的位置上，成為最佳組合。缺乏識別人才能力的人，儘管他們本身工作非常努力，卻常常落得因業績不佳而被降級、減薪。他們常常對能力平庸的人委以重任，反而冷落了那些有真才實學的人。其實，所謂的人才，並不是能把任何一件事都做得很漂亮的人，也未必是一個非常聽話、小心謹慎的人，而應當是能在某一方面做得特別出色的人。李嘉誠在總結自己的用人心得時，曾生動地說：「知人善任，大多數人都會有部分的長處，部分的短處，好像大象食量以斗計，蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。就如在戰場上，每個單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵熟，但最重要的是首領應十分清楚每種武器及每個部件所能發揮的作用統帥只有明白整個局面，才能做出出色的領導和指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以及取得最好的效果。」綜觀李嘉誠的創業發展史，在他的身邊，總有些德才兼備、忠貞不貳的專業人才在「李氏王朝」的建造中發揮著主力軍的作用，並得到李嘉誠的賞識和信任。在他組建的高層領導團隊裡，既有具傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的老手，既有生氣勃勃年輕有為的港人，也有作風嚴謹善於謀斷的洋人。李嘉誠能取得如此巨大的成就，他的集團能成為縱橫東西的跨國集團，是和他「博採天下之長，而為己用」的胸襟和大膽起用各類人才的能力分不開的。世上成千上萬的管理者失敗的原因，都壞在他們把不適宜的工作加在下屬的肩上，也不管他們是否能夠勝任、是否感到愉快；又或總是考慮下屬的一些雞毛蒜皮的缺點，結果看這個人不能用，看那個人也不能用，這樣的管理者當然要失敗。如果你能賦予下屬一項適合的重責大任，即便是在艱難的環境下，求勝慾望與激勵的士氣仍能讓他做的出色，將所有的才識、能力施展出來，竭盡全力做到完美。反之，如果你安排的工作與他本身的才能志趣不合，那麼不但會使他灰心，還會產生在目前職位上將無所發展的認知。這樣，他就無法盡心於工作了。要明白，庸才、蠢材、英才都是人才。事實如此，成功的關鍵在於管理者如何利用不同人才的優勢。用人得當，庸才一樣可以做出英才的業績，蠢材也會成為你的功臣。下屬個性面面觀有一鞋業公司，也曾分別派兩個業務員到非洲某島國開發市場，準備拓展業務。其中的一位了解當地情況後，回來報告說：「老闆，大事不妙，此地毫無消費市場，因為人們都是赤足生活，從沒穿過鞋子，所以鞋子再好，也必然賣不出去。」；另一位卻說：「老闆，大有可為，這裡人全都光腳，拓展市場的前景，無限美好，潛力十足。」同樣的情況，兩位職員卻得到了截然不同的結論，這就是兩人的眼光和角度的不同所致。雄鷹高翔萬里，看到的是地上奔跑的兔子，而金龜子的眼睛裡永遠只有糞球。角度的不同決定了視野的不同。大千世界，沒有兩片相同的樹葉，也沒有兩個人的性格會完全相同。不同性情的人適合做不同的工作。一個卓越的領導者，不一定是才幹超群，但必須具備絕倫的選才與用才的眼光，把握手下人各自不同的性格特徵，量才而用。你可以觀察一下辦公事中每個人的性格特性：1. 只會點頭的人這類人從來不反對或駁斥上司的指示。無論在什麼場合，這種人只曉得做一種動作，點頭同意上司說的每一句話。在他們心裡，只相信一種真理：順上司者昌，逆上司者亡。他們認為，雖然領導者常常表示自己很民主開放，樂於聽取各方面的意見，但實際上絕大多數領導都喜歡下屬贊成自己的提議或想法，而討厭聽到下屬指出他們的問題，因為這無形中已損傷了他們的權威。這種只會點頭同意的人會在工作中不斷找尋一位強有力的上司來保護他。至於什麼個人尊嚴，早已丟在了九霄雲外。他們最大的目標，就是使本身的「靠山」高興，其他的一切都不管。除非你是一位典型的「昏君」，否則你絕不應該提拔這樣的人，因為這類人除了諸如熟於拍馬屁之外，根本就是缺乏主見，一無是處。2. 工作勤奮型的人工作勤奮型的人都有耐心、肯下工夫，彷彿一天24 小時也不夠他們用的。你可能會比較喜愛這樣類型的下屬。但小心！當你檢查他的工作進度時，很可能令你大吃一驚。因為這類人的工作效率有時低得出奇，往往他們大量消耗時間所堆積起來的一點工作業績，還不如一個懶散的普通員工做得好。每一位主管都希望看到員工辛勤地、不知疲倦地去工作，但你必須注意，不停工作的下屬未必是最好的下屬。有些人做事不得其法，平白虛耗了精力和時間。勤奮型的下屬固然值得提拔，但你一定先要弄清楚他是否是一個有發展潛力的人。總之，一定要三思而後行。3. 善說不善做的人這類人口齒伶俐能說善道，口若懸河滔滔不絕。乍一接觸，很容易給人留下良好的印象，以為他們知識淵博又善於表達。但是，最好小心他是不是華而不實，將許多時髦理論掛在嘴上迷惑辨識力差、知識不夠豐富的人。春秋戰國時期的趙王被趙括所迷惑，委以重任，結果大敗而歸。在現實中，善說且善做者固然好，但可惜這樣的人並不多。一般情況下，善說的往往不善做，善做的往往不善說。「伯樂」們要擔起責任，去私情，求公正；少注意表面，多深入探究。4. 濫竽充數的人這一類人有一定的社會經驗，知道如何明哲保身，維護個人形象。自己沒有什麼獨到見解，但善於吸收別人的精華。總是在別人後面發言，講前面人講過的觀點和意見。如果其整合得巧妙，那也是一種藝術，使人不能察覺他濫竽充數的本質。不知情者還會以為是精闢見解，並把他當作高人來看待。這種性質，說嚴重一點，是剽竊，但又不需要負上法律責任。不過這種人雖沒有什麼實際才能，但整合和模仿能力強，也未必不是一種強項，若無貳心，倒也可善加利用。5. 缺乏創新的人這些人的特徵是以主管的是非為是非，從衣著的日常小動作，從價值取向到整體的思想觀念，都加以模仿，簡直就是主管的複製品。這種人沒有自我判斷力，缺少自己下決斷的思維和勇氣，將來很難在工作中有所作為。面對著瞬息萬變的世界，方法也需要隨時隨地的改變。這種下屬缺乏創新能力，只懂得按本行事，可謂之「朽木不可雕也」。
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