《背對問題的思考：忙著分析問題找原因，你離目標可能愈來愈遠！》Thinking Backwards: The Art of Problem Solving in Business 麥肯錫和波士頓顧問公司，為什麼能成為世界頂尖的解決問題高手？來自這兩家公司的作者范‧哈斯垂特／史波瓦，現身說法告訴你： 面對問題，往往不能解決問題， 「背對問題」的思考，才會快又有效解決。 為什麼？ 兩位作者說，這是因為—— ‧「在學校，我們學習解決問題的第一步是定義問題（而非我們的目標），接著是認真的診斷問題（而不是測試解決的方法），非要這樣做之後，才會在最後階段提出評估，而且總結『解決方案』的部份總是一點點。」 ‧「在公司，解決問題的時候，開頭經常是帶著最好的意圖，往往最後是以徹底失望告終，而且常常很不智的製造了更多問題，最後根本沒造成實際的影響或改變。」 ‧更糟糕的是，問題發生之後大家只顧著追究：這是誰造成的？誰該負責？結果是：目標被擺在一邊。 解決問題的關鍵，不是面對問題窮追猛打，而是反過來「背對問題」思考——想清楚，我的目標是什麼？如何不卡在過程中發生的旁支情節？ 「背對問題的思考」，為什麼能幫我們找到目標和方法？ 舉個例子：如何讓店內商品擺設的效能提高？提高坪效？ 大學或商學院裡學到的解決問題模式，通常是先列出所有會影響擺設效能的因素。於是一份長清單出來了：產品類型、折扣比率、商店位置、擺設當天是星期幾、持續擺設時間、平面媒體的幫助、品牌的品質、商品貨源供應、擺設面的數量、商店的大小等等。學術研究顯示：你總共可以列舉一百零八個因素。天哪！ 傳統的問題處理法，風險在於可能膨脹成無盡的問題和次問題清單，你反而額外又多花了一番排定優先序和篩選的功夫。 「背對問題」的思考，則是問題發生時，運用分析架構，迅速找出為數不多、但可行性高的假設性解決方法，然後一一測試。兩位來自麥肯錫和波士頓顧問公司的作者會教你： 一、 問題的分析架構只有三種：問題處理法、解答處理法、步步為營處理法。 二、 什麼時候、該運用哪種架構，才是最適當的。 三、 如何提出為數不過多，且可行性高的假設性辦法。 重點是：分析架構用對了，你不會被那些看似合理、但相當可疑的論點所誤導。你會立即討論哪些解決方法正確或不正確，讓每個利害關係人都參與了解決問題的過程，不會在分析了一籮筐資料之後，匆匆作成決定。你會知道，要如何「干預」，才得以解決問題；也就是說，你會知道：要促使大家開始行動，你只需要做的三到五件事是什麼。 從提升廣告營業額，到替聯合國解決非洲飢荒，本書讓你見識「背對問題的思考」有多省錢、多犀利。
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